مدیریت استراتژیک پورتفولیو پروژه ها در هلدینگها و سازمانهای بزرگ
عنوان مقاله: مدیریت استراتژیک پورتفولیو پروژه ها در هلدینگها و سازمانهای بزرگ
مولفین: حمیده میرابوالحسنی و رضا محمودی (Mirabolhassani@yahoo.com)
موضوع: مدیریت پروژه
سال انتشار(میلادی): ۲۰۱۶
وضعیت: تمام متن
منبع: کنفرانس بین المللی پژوهشهای کاربردی در مدیریت، مهندسی صنایع، اقتصاد و حسابداری با رویکرد توسعه کسب و کار، ۱۳۹۵
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: هلدینگها و سازمانهای بزرگ برای مدیریت پروژه¬های خود بویژه در شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه نیازمند ساختار و سیستم مدیریتی مناسبی می¬باشند . تجربیات و تحقیقات نشان¬داده است که با اعمال دیدگاه پروژه¬محوری در سازمانها تحقق برنامه¬ها و اهداف با توجه و تمرکز بیشتری دنبال می¬شود . مجموعه پروژه¬های یک سازمان را سبد یا پورتفولیو پروژه¬های آن سازمان گویند . پورتفولیوی پروژه‌ها مجموعه‌ای از پروژه‌ها و برنامه‌ها و سایر اموری است که بمنظور تسهیل مدیریت کارآمد و تحقق اهداف استراتژیک کسب‌وکار درکنارهم قرار می‌گیرند . بدین¬ترتیب مدیریت پورتفولیو پروژه¬ها متفاوت از اعمال مدیریت بر تعدادی پروژه بصورت منفرد است . ارزش¬آفرینی را می¬توان بزرگترین آزمون و چالش شرکت مادر یا واحد مرکزی است بنحویکه فلسفه وجودی آنها ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می¬باشد . این اصل در مدیریت سبد پروژه¬ها نیز مصداق دارد . بکارگیری دیدگاه مدیریت استراتژیک در هلدینگها و سلزمانهای بزرگ هم بلحاظ نحوه مدیریت بر شرکتها و واحدهای تابعه و هم جهت مدیریت پروژه¬های آنها ضروری است . جهت اعمال مدیریت استراتژیک بر مجموعه پروژه¬های هلدینگ یا سازمان نیازمند استقرار سیستم مدیریتی ویژه¬ای بوده که از آن به سیستم مدیریت پورتفولیو تعبیر می¬شود . این مقاله با تشریح مباحث فوق سعی دارد تا ضمن تبیین اهمیت مدیریت استراتژیک در مدیریت پروژه¬ها و بررسی ابعادی از نظام حاکمیت در سازمانهای بزرگ و شرکتهای هلدینگ و نیز روابط بین شرکت مادر و شرکتهای اقماری ، راهکاری برای مدیریت مناسب پورتفولیو پروژه¬ها در این مجموعه¬ها ارائه دهد . در این راستا تجارب ، دستاوردها و چالشهای تشکیل پورتفولیو پروژه¬ها در ستاد مرکزی بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی برای سایر هلدینگها و سازمانهای بزرگ رهگشا خواهد بود .
کلمات کلیدی : مدیریت استراتژیک ، مدیریت پروژه ، ارزش¬آفرینی ، پورتفولیو پروژه¬ها ، استراتژی ، بنیاد مستضعفان.
۱٫ مقدمه
امروزه هلدینگها و سازمانهای بزرگ از مهمترین ارکان اقتصادی جوامع بوده که مدیریت آنها بدلیل گستردگی دامنه فعالیت و اهداف از پیچیدگی و ظرافت خاصی برخوردار است . هلدینگها و سازمانهای بزرگ برای مدیریت پروژه¬های خود بویژه در شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه نیازمند ساختار و سیستم مدیریتی مناسبی می¬باشند . اصولاً بزرگ¬شدن ساختار تشکیلاتی و گستره فعالیتها خود دامنه و ابعاد مدیریت سازمانی را گسترده ساخته و نحوه مدیریت و نظام حاکمیت در سازمانهای بزرگ ، افقی جدید در مدیریت گشوده است . همچنین با پیدایش هلدینگها و شکل¬گیری رابطه شرکتهای مادر با شرکنهای اقماری ، استقرار نظام حاکمیت و اعمال مدیریت در هلدینگها نیز چشم¬انداز و مباحث مدیریتی جدیدی را بوجود آورد . با توجه به شخصیت حقوقی مستقل و نیز اهداف متمایز هر شرکت اقماری یا حتی واحد سازمانی ، موضوع هم¬افزایی و همگرایی در هلدینگها و سازمانهای بزرگ چالش مدیریتی و حاکمیتی فراروی مدیران ارشد ایجاد کرده است . از اینرو جهت اعمال مدیریت مناسب و حرکت هدفمند مجموعه باید با دیدگاه مدیریت استراتژیک اجزای سازمان را در جهت پیاده¬سازی استراتژیها و تحقق اهداف رهنمون ساخت .
…
۲٫ ارزش¬آفرینی چالش هلدینگها و سازمانهای بزرگ
هر شرکت یا سازمان صرفنظر از جایگاهش دارای چشم¬انداز و مأموریت خاص خود بوده و با استفاده از برنامه استراتژیک در راستای پیاده¬سازی استراتژیها و تحقق اهداف خود گام برمی¬دارد . شرکتهای هلدینگ یا مادر متشکل از چند شرکت دختر بوده که هریک بلحاظ شخصیت حقوقی مستقل و عملکرد خود دارای اهداف و استراتژیهای متفاوتی می¬باشند . بنگاه مادر وظیفه همسویی و هم¬افزایی شرکتهای اقماری را با در راستای تحقق اهداف موردنظر برعهده دارد . در سازمانهای بزرگ نیز واحد با دفتر مرکزی وظیفه هماهنگی واحدهای مختلف را برعهده دارد .
شرکتهای اقماری هر یک می¬توانند کسب¬وکار مستقل و متفاوتی را اداره کنند و بعنوان یک واحد کسب¬وکار بشمار آیند . از اینرو شرکت مادر می¬تواند سازمان یا شرکتی چندکسب¬وکاره باشند . واحدهای کسب¬وکار در شرکتهای چندکسب¬وکاره از طریق تماس مستقیم یا مشتریان ارزش¬آفرینی می¬کنند . آنها با رقابت در بازار و تأمین نیاز مشتریان درآمد و سود کسب می¬نمایند . این شرکتها به سازمان مادر خود که از دفتر مرکزی و احتمالاً مدیریتهای گروهی و بخشی تشکیل شده¬اند ، گزارش می¬دهند . برخلاف آنها شرکت مادر مشتریان بیرونی ندارند و لذا بدون ایجاد درآمد هزینه¬زا خواهد بود . سازمان مادر بصورت بک میانجی یا واسطه با تأثیرگذاری بر تصمیمات و استراتژی کسب¬وکارها و قرارگرفتن در بین آنها عمل می¬کند . اولین آزمون و چالش فراروی سازمان مادر ارزش¬آفرینی است . موضوع مهم این است که آیا سازمان مادر ارزشی را در کسب¬وکارهای خود خلق می¬نماید یا اگر آنها مستقل عمل می¬نمودند ، نتیجه بهتری حاصل می¬گردید . سازمان مادر یا باید روشی برای ارزش¬آفرینی پیدا کند یا خود را منحل و کسب¬وکارها را مستقل نماید (صادقی وصفایی،۱۳۸۹).
ضرورت ارزش¬آفرینی شرکت مادر در ساختار هلدینگی مفهومی است که برای دفتر یا ستاد مرکزی سازمانهای بزرگ نیز قابل تعمیم است . واحد مرکزی از طریق سیاستگذاری و ایجاد هماهنگی و همسویی بین واحدهای مختلف زمینه هم¬افزایی و در نهایت افزایش ارزش کار مجموعه را فراهم می¬آورند . عملکرد واحد مرکزی در سازمانهای بزرگ و شرکت مادر در هلدینگها را با ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می¬سنجند . به¬بیان¬دیگر ارزش¬آفرینی را می¬توان بزرگترین آزمون و چالش شرکت مادر یا واحد مرکزی است بنحویکه فلسفه وجودی آنها ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می¬باشد . از اینرو ارزش¬آفرینی را می¬توان اصلی¬ترین چالش فراروی آنها برشمرد و اصل مدیریت ارزش¬آفرین را بعنوان مبنای مدیریت در این مجموعه¬ها مدنظر داشت . اصل ارزش¬آفرینی در زمینه اجرای پروژه¬ها نیز مصداق داشته و هلدینگها و سازمانهای بزرگ باید با هدف ارزش¬آفرینی به استقرار نظام مدیریت پروژه و مدیریت پورتفولیو پروژه¬ها مبادرت ورزند . بدین¬ترتیب از مدیریت مجموعه پروژه¬های شرکتهای اقماری و بخشهای سازمانی ارزشی بالاتر از مدیریت انفرادی آنها مورد انتظار خواهد بود که در ادامه چنین سیستمی مورد بررسی دقیقتر قرار خواهد گرفت . ¬
…
۴٫ مدیریت استراتژیک متمرکز در هلدینگها و سازمانهای بزرگ
هلدینگها و سازمانهای بزرگ بواسطه اهداف و استراتژیهای متعدد و ساختار تشکیلاتی گسترده نیازمند هماهنگی و همسویی بین اجزای سازمانی در راستای تحقق اهداف می¬باشند . در ساختار هلدینگی شرکت مادر وظیفه هدایت و هماهنگی بین شرکتهای اقماری را برعهده دارد . در سازمانهای بزرگ نیز دفتر مرکزی این وظیفه را برعهده داشته و واحدهای سازمان را راهبری می¬نماید . البته این امر نافی استقلال و مدیریت مستقل هریک از شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه نیست . بخصوص در ساختار سازمانی هر شرکت اقماری دارای شخصیت حقوقی مستقل و یکتایی است که هدایت و نحوع عمبکرد آن بر عهده مدیریت آن است . هریک از این شرکتها و واحدها می¬بایست با اعمال مدیریت استراتژیک بر کلیه فرایندها و پروژه-های خود ، تحقق اهداف و انجام وظایف محوله را دنبال نمایند . بدین¬ترتیب کلیه اجزای سازمانی و فرایندها در راستای استراتژی و اهداف هماهنگ و همسو شده و تصمیم¬گیریها در این راستا انجام می¬شود . بعبارت¬دیگر راهبری هر یک از آنها باید در سطح مدیریت ارشد و در درون مجموعه خود با دیدگاه مدیریت استراتژیک صورت پذیرد .
بنحو مشابه اداره هلدینگها و سازمانهای بزرگ نیز نیازمند هماهنگی و همسویی شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه بوده و حتی ضرورت این هماهنگی و همسویی بیشتر نیز می¬باشد . چه¬بسا عدم هماهنگی در تقسیم وظایف و برنامه¬ها سبب شود که هر شزکت به¬تنهایی و مستقل از سایرین به اولویت¬بندی اهداف و برنامه¬ها اقدام ورزد که این امر ارزش¬¬آفرینی برای کل مجموعه را تهدید می¬نماید . بعنوان مثال در یک هلدینگ کشاورزی و دامپروری چنانچه شرکت متولی تأمین علوفه وظیفه خود را با اولویت به انجام رساند اما شرکت دامپروری در احداث دامپروری تأخیر نماید ، عدم هماهنگی مانع از ایجاد ارزش افزوده این زنجیره برای هلدینگ شود . در این مثال تأمین علوفه و فروش آن در بازار مانع از احساس عدم مؤفقیت برای شرکت مربوطه گردد اما راهبری و مدیریت هماهنگ مجموعه می¬تواند بر عملکرد و اولویت آن تأثیر گذاشته و ارزش بالاتری برای مجموعه به ارمغان آورد . در این موارد ضرورت وجود مدیریتی متمرکز و مجزای از اجزا ، جهت راهبری و هدایت مجموعه در راستای ارزش¬آفرینی بیشتر و تحقق اهداف مشهود می¬باشد . از اینرو شرکت مادر در هلدینگ و دفتر مرکزی در یک سازمان بزرگ نقش اعمال مدیریت استراتژیک متمرکز را برعهده دارند .
بدین¬ترتیب شرکت مادر و یا واحد مرکزی که وظیفه راهبری اجزای سازمانی را برعهده داشته ، باید در سایه مدیریت استراتژیک مجموعه و گروه تحت کنترل خود را هدایت نماید . به نوعی ایجاد همسویی و مدیریت هماهنگ را می¬توان اصلی¬ترین وظیفه شرکت مادر یا دفتر مرکزی برشمرد . از اینرو آنها نیز به¬نوبه خود برای هدایت مجموعه تحت کنترل نیازمند اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان می¬باشند . از اینرو مؤفقیت هلدینگها و سازمانهای بزرگ مستلزم اعمال مدیریت استراتژیک در سطح کلان مجموعه و بطور متمرکز می¬باشد . اعمال این مدیریت استراتژیک متمرکز حتی در سطح پروژه¬ها نیز ضرورت داشته و چه¬بسا بنا بر ماهیت و قابلیت متفاوت اجزای سازمانی ، نیاز به این همسویی و هماهنگی ضرورت بیشتری می¬یاید . از اینرو صرفنظر از اینکه هر شرکت اقماری یا واحد تابعه نیازمند مدیریت استراتژیک متمرکز در درون خود جهت راهبری پروژه¬هایش خواهد بود ، مدیریت استراتژیک کلیه پروژه¬های هلدینگ یا سازمان نیز باید در قالب یک پورتفولیو جامع و بصورت متمرکز انجام پذیرفته تا راهبری کلان مجموعه با هم¬افزایی و همسویی در اجزای سازمانی و در راستای استراتژیهای سازمانی بنحو مؤثرتری صورت پذیرد . با تشکیل این پورتفولیوی جامع شرکتها و واحدهای تابعه نیز لااقل جهت پاسخگویی به مسئولیتهای خود ناگزیر از تشکیل سبد پروژه¬ها و بکارگیری اصول مدیریتی در راستای نظام حاکمیتی خواهند بود .
۵٫ سیستم مدیریت پورتفولیو پروژه¬ها عامل اعمال مدیریت استراتژیک
با توجه به مطالبی که بیان شد ، دیدگاه مدیریت استراتژیک در هلدینگها و سازمانهای بزرگ یک ضرورت انکارناپذیر است که در کلیه سطوح اعم از مدیریت پروژه¬ها قابل اعمال است . به¬بیان¬دیگر هر پروژه¬ از یک شرکت علاوه بر هماهنگی و همسویی با سایر پروژه¬های آن بخش باید با پروژه¬ها و استراتژی شرکت مادر و یا واحد مرکزی انطباق و همسویی داشته باشد . از اینرو ایجاد پورتفولیویی متشکل از کلیه پروژه¬های شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه ضروری است که این پورتفولیوی جامع توسط شرکت مادر و یا واحد مرکزی بصورت متمرکز مدیریت شود . این پورتفولیو باید با دیدگاه مدیریت استراتژیک راهبری شود . ازاینرو جهت اعمال مدیریت استراتژیک بر مجموعه پروژه¬های هلدینگ یا سازمان نیازمند استقرار سیستم مدیریتی ویژه¬ای بوده که از آن به سیستم مدیریت پورتفولیو (Project Portfolio Management-PPM ) تعبیر می-شود .
پورتفولیو مجموعه‌ای از پروژه‌ها ، طرحها ، پورتفولیوهای فرعی و عملیات است که با هدف تسهیل مدیریت مؤثر کارها و تحقق اهداف استراتژیک در کنار هم بصورت یک مجموعه درمی‌آیند . بدین‌ترتیب اجزای اصلی پوتفولیوی پروژه‌های هر سازمان پروژه‌ها ، طرحها و پورتفولیوهای فرعی و عملیات می‌باشند (محمودی،۱۳۹۱) . موسسه مدیریت پروژه علاوه بر استاندارد برای مدیریت پروژه و مدیریت طرح ، استانداردی نیز برای مدیریت پورتفولیو تدوین نموده است . برطبق این استاندارد مدیریت پورتفولیوی پروژه‌ها عبارت است از مدیریت متمرکز و هماهنگ اجزاء پورتفولیو در راستای تحقق اهداف سازمان . این سیستم شامل فرایندهای شناسایی ، اولویت‌بندی ، تصویب ، مدیریت و کنترل پروژه‌ها ، برنامه‌ها و سایر امور در راستای تحقق اهداف استراتژیک سازمان می‌باشد (PMI,2013) .
درحالیکه مدیریت پروژه به‌دنبال درستی اجرای‌کار است ، مدیریت پورتفولیو بر اجرای کار درست تمرکز دارد (Wessels,2007) . در مدیریت پورتفولیو هدایت و جهت‌دهی اجزاء مانع از توجه به عملکرد هر جزء نیست و حتی برای مقایسه اجزاء و کارایی آنها جهت رتبه‌بندی و تعدیل سبد نیاز است که عملکرد هر جزء (پروژه) در قالب مدیریت پروژه ارزیابی شود . بعبارت دیگر توجه بیشتر به انتخاب پروژه‌های درست در مدیریت پورتفولیو مانع از توجه به اجرای صحیح هر پروژه نیست . همانگونه که مدیران استراتژیک انتخاب پروژه‌های درست از طریق مدیریت پورتفولیو را در کانون توجه خود قرار می‌دهند ، مدیران عملیاتی و مدیران پروژه در سطوح پایینتر بر اجرای صحیح پروژه‌ها با مدیریت پروژه تمرکز دارند . تلفیق این دو رویکرد مطابق شکل ۱ به ارزش‌آفرینی و تحقق اهداف سازمانی کمک می‌نماید . از اینرو مناسب است تا مدیریت پروژه سازمانی با نگاهی واحد و یکپارچه بر پورتفولیوی سازمان استقرار یابد که این امر مستلزم بکارگیری ساختار یا پیکره‌ای است که هر دو کارکرد فوق‌الذکر را دارا باشد . (محمودی و داودآبادی،۱۳۹۳)
شکل ۱ ـ مفهوم ارزش‌آفرینی و تحقق اهداف برای سازمان در دو راستای انتخاب کار صحیح و اجرای صحیح آن .
بدین¬ترتیب با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو همسو نمودن استراتژیها و اهداف پروژه با استراتژیها و اهداف سازمان و نیز ارزش‌آفرینی برای پروژه و سازمان مربوطه ، دو عنصر اساسی مدیریت استراتژیک پروژه بنحو مؤثری در راهبری پروژه¬های هلدینگها و سازمانهای بزرگ اعمال خواهد شد . البته مدیریت بکپارچه و متمرکز پروژه¬ها نباید مانعی برای کنترل و اعمال مدیریت بخشی باشد بلکه باید ابن مدیریتها را در جهت استراتژی سازمانی همسو نماید . با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو اعمال حاکمیت سازمانی در شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه نیز محقق خواهد شد .
۶٫ استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو پروژه¬ها
بر اساس استاندارد مدیریت پورتفولیو که از سوی مؤسسه مدیریت پروژه بعنوان شناخته¬شده¬ترین مرجع در این زمینه ارائه شده است ، فرایندها در استاندارد مدیریت پورتفولیو در سه گروه فرایندی (Process group) بشرح ذیل تفکیک می‌شوند :
۱ ـ گروه فرایندی تعریف (Defining) : این دسته شامل هشت فرایند بوده که چگونگی پیاده‌سازی اهداف و استراتژی سازمانی در پورتفولیو را نشان می‌دهد . این گروه از فرایندها در زمان به‌روز رسانی اهداف استراتژیک ، برنامه‌ها و بودجه‌ها بیشتر بکار گرفته می‌شوند .
۲ ـ گروه فرایندی همسویی (Aligning) : این گروه شامل شش فرایند بوده که برای مدیریت و بهینه‌سازی پورتفولیو اجرا می‌شوند و چگونگی دسته‌بندی ، ارزیابی ، انتخاب و ورود اجزاء به پورتفولیو و اصلاح یا حذف آنها را مشخص می‌نمایند .
۳ ـ گروه فرایندی تصویب و کنترل(Authorizing Controlling) : فرایندهای این گروه چگونگی تصویب پورتفولیو و نظارت عالیه بر پورتفولیوی جاری را مشخص می‌سازند . همچنین این فرایندها چگونگی نظارت بر تغییرات استراتژیک را تعیین کرده و همچنین بررسی شاخصهای عملکردی بطور ادواری برای اطمینان از همسویی اجزاء سبد با اهداف استراتژیک و منافع حاصله برای سازمان را دربر می‌گیرند .
در مجموع استاندارد مدیریت پورتفولیو شامل ۱۶ فرایند است که مطابق جدول ۱ در سه گروه فرایندی و در پنج حوزه دانشی دسته‌بندی می‌گردند که برای استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو می‌بایست بر روی طرح‌ریزی و اجرای این فرایندها تمرکز نمود . (PMI,2013)
جدول ۱ ـ فرایندهای استاندارد مدیریت پورتفولیو در قالب گروههای فرایندی و حوزه‌های دانشی
با توجه¬به فرایندهای فوق ، مراحل اجرای فرایند مدیریت پورتفولیو در یک سازمان شامل موارد ذیل می‌باشد (PMI,2013) :
ـ ارزیابی وضعیت کنونی فرایند مدیریت پورتفولیوی موردنظر
ـ تعریف چشم‌انداز و برنامه مدیریت پورتفولیو
ـ اجرای فرایندها
ـ بهبود فرایندها
بدین‌ترتیب مشخص است که استقرار یک سیستم کارآمد در سایه مطالعه و شناخت سازمان و پروژه‌هایش و با برنامه‌ریزی و طراحی مناسب و اقدامات اجرایی مستمر تحقق خواهد یافت . اگرچه مزایا و محاسن سیستم مدیریت پورتفولیو در یک سازمان پروژه‌محور بحدی است که بدون آن پیگیری استراتژی و تحقق اهداف سازمان به‌دشواری قابل تصور است اما استقرار این سیستم نیز چندان آسان و بدون مشکل نیست . از اینرو در برخی سازمانها علیرغم ضرورت استقرار چنین سیستمی برای مدیریت استراتژیک پروژه‌ها ، اجرای کامل و مناسب آن بدلیل پاره‌ای چالشها و موانع عملی نشده است و حتی ممکن است در صورت اجرا بدلیل عدم‌توجه به ویژگیها ، قابلیتها و کارکردها ، این سیستم در حد یک فرایند صوری باقی مانده و اثرات سازنده بر آن مترتب نشود . از اینرو شناخت چالشها و مشکلات فراروی استقرار و پیاده‌سازی این سیستم امری ضروری است که در اینجا به چند چالش و مشکل اساسی آن اشاره می‌شود :
مدیریت پورتفولیو فرایندی است تکراری و منظم که بطور ادواری و مستمر برای مدیریت سبد پروژه‌های هر سازمان اجرایی می‌شود . البته باید درنظر داشت که برای سازمانی که در آغاز استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو می‌باشد ، ابتدا باید فرایند مدیریت پورتفولیو ایجاد گردد که ایجاد این فرایند در یک سازمان بدلیل ندرت وقوع کمتر شفاف شده است . در این موارد ابتدا باید در گام نخست تشریح و تعریف جامعی از سیستم مدیریت پورتفولیو بعمل آورد و در این گام موسوم به گام تعریف باید بسترها ، مبانی و ساختارهای لازم برای استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو را مشخص نمود . اهمیت این اقدامات بحدی است که در ویرایش سوم استاندارد از آنها در قالب مستقلی تحت عنوان گروه فرایندی تعریف یاد‌شده است . این گروه فرایندی در مواردی که سازمان در حال شناسایی و به‌روزرسانی اهداف استراتژیک و بودجه است بیشترین فعالیت را دارند . گروه فرایندی همسویی پس از تعریف و تدوین اهداف ، برنامه‌ها و بودجه‌های سازمان به غالب‌ترین فعالیتها تبدیل می‌شوند . این فعالیتها معمولاً برای اداره فعالیتهای مستمر و جاری پورتفولیو بکار می‌روند . گروه فرایندی تصویب و کنترل نیز بخش فعال پورتفولیو هستند و معمولاً وظیفه‌ای جاری در حاکیت سازمانی بشمار می‌آیند . با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو و انجام این فرایندها ، اقلام تحویلی کار شامل خود پورتفولیو و برنامه استراتژیک ، منشور ، برنامه مدیریت و نقشه راه پورتفولیو حاصل خواهند آمد .
۷٫ تجارب مدیریت پورتفولیو در بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی
بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی بر طبق اساسنامه نهادی است غیرانتفاعی و دارای شخصیت حقوقی که اهداف کلی آن عبارتست از کمک به ارتقاء سطح زندگی مادی ، معنوی و فرهنگی مستضعفان و محرومین جامعه همراه با اداره بهینه دارائیهای تحت پوشش و با حضور مؤثر در صحنه‌های اقتصادی در چارچوب سیاستهای کلی نظام . همچنین طبق ماده ۸ اساسنامه وظایف کلی بنیاد در دو زمینه فعالیتهای اقتصادی و فعالیتهای عام‌المنفعه ( کمک به محرومان ) برشمرده شده است (محمودی،داودآبادی،۱۳۹۳) . بنیاد مستضعفان را می¬توان سازمانی بزرگ متشکل از چندین هلدینگ و حدود دویست شرکت اقماری برشمرد که البته درجه کنترل مدیریتی در آنها متفاوت است . همچنین ستاد مرکزی آن وظیفه راهبری این هلدینگها و سایر واحدهای تابعه را برعهده دارد . موضوعیت ایجاد و منابع شکل‌گیری این سازمان سبب گردیده است که با تنوع گسترده فعالیتها و کسب‌وکارها مواجه باشد . بر این اساس بنیاد مستضعفان توسط هلدینگها ، شرکتها و مؤسسات تابعه در چندین رشته‌فعالیت یا کسب‌وکار فعالیت داشته و می‌توان آن را سازمانی چندکسب‌وکاره و معظم برشمرد . برنامه‌ریزی استراتژیک در این سازمان بصورت برنامه‌های میان‌مدت سه‌ساله تدوین و تعقیب می‌گردد . این برنامه تحقق اهداف کلی و وظایف بنیاد را در قالب شرکتها و مؤسسات تابعه دنبال نموده و با تبیین اهداف و برنامه‌های هریک از بخشهای زیرمجموعه اهداف کمی و کیفی و استراتژیها و بودجه آنها را مشخص می‌نماید . همچنین فرهنگ پروژه‌محوری و توجه به استقرار سیستم مدیریت پروژه و سیستم مدیریت پورتفولیو نیز در این نهاد مورد توجه قرار داشته و با پیشرفتهایی نیز همراه بوده است . علاوه بر تشکیل پورتفولیوی جامع پروژه¬ها در ستاد مرکزی ، شرکتهای مادر در هلدینگها و سایر شرکتها نیز جهت مدیریت مناسبتر و پاسخگویی به مدیران ارشد و ستاد مرکزی به تشکیل و کنترل سبد پروژه¬ها خود بصورت متمرکز نمودند . بعبارت¬دیگر با تشکیل پورتفولیوی جامع نه¬تنها نیاز هلدینگها و شرکتهای تابعه به تشکیل و مدیریت سبد پروژه¬های خود تقلیل نیافت بلکه ضرورت آن نیز شفاف و مورد تأکید و تأیید قرار گرفت .
تجارب حاصله در این سازمان نشان می¬دهد که تشکیل پورتفولیو پروژه¬ها بصورت متمرکز در ستاد مرکزی بنیاد مستضعفان اعمال مدیریت استراتژیک و حاکمیت سازمانی در مجموعه را بهبود بخشیده است . برخی از مهمترین دستاوردهای حاصله در این راستا عبارتند از :
– تقویت نظام حاکمیت سازمانی
– بهبود هماهنگی و تنظیم روابط شرکتهای مادر با شرکتهای اقماری
– کمک به تنظیم برنامه استراتژیک سازمان و واحدهای تابعه
– کنترل بهتر عملکرد پروژه¬های هریک از واحدها و هلدینگها و شرکتهای تابعه به تفکیک
– تخصیص بهینه منابع و سرمایه در راستای استراتژی سازمانی
– امکان اعمال مدیریت بر اساس شرایط و اصول اقتصاد مقاومتی
– انتقال سریع مشکلات و نیازهای پروژه¬ها
– تصمیم¬سازی و تصمیم¬گیری سریع تحت تغییر شرایط
– ایجاد هم¬افزایی و همگرایی بین شرکتهای تابعه در راستای ارزش¬آفرینی بیشتر
– تقویت دیدگاه پروژه¬محوری در بنیاد مستضعفان
همچنین استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو در سطح بنیاد مستضعفان در برخی زمینه¬ها با مشکلاتی مواجه بوده است که برخی از مهمترین کاستیها و چالشها بقرار زیر بوده¬¬اند :
– عدم فراگیر بودن و تعمیق فرهنگ مدیریت پروژه و پورتفولیو
– جدا دانستن مدیریت پورتفولیو از مدیریت پروژه
– تسلط فرایندهای نرم¬افزاری بر فرایندهای مدیریت پورتفولیو
– غلبه دید تسهیل گزارش¬گیری بر مدیریت مؤثر
– کلی¬نگری و عدم ایجاد نگرش تخصصی به کسب¬وکارهای مختلف
– هماهنگی ناکافی بین مدیریت پورتفولیو و سایر بخشهای مدیریتی بعنوان تهدیدی برای مدیریت متمرکز
در مجموع بررسی نحوه¬استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو پروژه¬ها در بنیاد مستضعفان انقلاب¬اسلامی علیرغم پاره¬ای کاستیها ، دستاوردهای قابل¬توجهی نیز برای این سازمان بهمراه داشته است و همچنان فرایندهای مربوط به آن در حال بهبود و تکمیل می¬باشند . توجه بیشتر به تعمیق و تدقیق فرایندها و ایجاد زبان و فرهنگ مشترک مبتنی بر دانش مدیریت پروژه می¬تواند روند مدیریت پورتفولیو پروژه¬ها در این سازمان را بهبود بخشد و این تجارب برای سایر سازمانهای بزرگ و هلدینگها نیز قابل استفاده خواهد بود .
۸٫ نتیجه¬گیری
مدیریت استراتژیک پورتفولیو پروژه¬ها در هلدینگها و سازمانهای بزرگ دستاورد قابل توجهی در تحقق اهداف و استراتژی آنها دارد . در هلدبنگها شرکت مادر و در سازمانها واحد مرکزی وظیفه همسویی و هم¬افزایی شرکتهای اقماری و واحدهای تابعه را در راستای تحقق اهداف موردنظر برعهده دارند . ارزش¬آفرینی را می¬توان بزرگترین آزمون و چالش شرکت مادر یا داحد مرکزی است بنحویکه فلسفه وجودی آنها ایجاد ارزشی افزون بر عملکرد انفرادی آنها می¬باشد . اصل ارزش¬آفرینی در زمینه اجرای پروژه¬ها نیز مصداق داشته و هلدینگها و سازمانهای بزرگ باید با هدف ارزش¬آفرینی به استقرار نظام مدیریت پروژه و مدیریت پورتفولیو پروژه¬ها مبادرت ورزند . در هلدینگها و سازمانهای بزرگ بلحاظ ساختاری و تشکیلاتی ایجاد هماهنگی و همسویی و ارزش¬آفرینی مستلزم اعمال مدیریت استراتژیک بر مجموعه است . علاوه بر این مدیریت پروژه¬ها بصورت کلان و آینده¬نگر نیز در سایه مدیریت استراتژیک قابل نحقق خواهد بود . در مجموع صرفنظر از اینکه هر شرکت اقماری یا واحد تابعه نیازمند مدیریت استراتژیک در درون خود جهت راهبری پروژه¬هایش خواهد بود ، مدیریت استراتژیک کلیه پروژه¬های هلدینگ یا سازمان نیز باید در قالب یک پورتفولیو جامع و بصورت متمرکز انجام پذیرد . اعمال مدیریت استراتژیک بر مجموعه پروژه¬های هلدینگ یا سازمان نیازمند استقرار سیستم مدیریتی ویژه¬ای بوده که از آن به سیستم مدیریت پورتفولیو تعبیر می¬شود . با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو همسو نمودن استراتژیها و اهداف پروژه با استراتژیها و اهداف سازمان و نیز ارزش‌آفرینی برای پروژه و سازمان مربوطه ، دو عنصر اساسی مدیریت استراتژیک پروژه بنحو مؤثری در راهبری پروژه¬های هلدینگها و سازمانهای بزرگ اعمال خواهد شد .
در مجموع استاندارد مدیریت پورتفولیو شامل شانزده فرایند است که در سه گروه فرایندی تعریف ، همسویی و نیز تصویب وکنترل و در پنج حوزه دانشی دسته‌بندی می‌گردند . مدیریت پورتفولیو فرایندی است تکراری و منظم که بطور ادواری و مستمر برای مدیریت سبد پروژه‌های هر سازمان اجرایی می‌شود . گروه فرایندی تعریف چگونگی پیاده‌سازی اهداف و استراتژی سازمانی در پورتفولیو را نشان داده ودر مواردی که سازمان در حال شناسایی و به‌روزرسانی اهداف استراتژیک و بودجه است بیشترین فعالیت را دارند . گروه فرایندی همسویی برای مدیریت و بهینه‌سازی پورتفولیو اجرا می‌شوند و چگونگی دسته‌بندی ، ارزیابی ، انتخاب و ورود اجزاء به پورتفولیو و اصلاح یا حذف آنها را مشخص می‌نمایند . گروه فرایندی تصویب و کنترل نیز معمولاً وظیفه‌ای جاری در حاکیت سازمانی بشمار آمده و چگونگی تصویب پورتفولیو و نظارت عالیه بر پورتفولیوی جاری را مشخص می‌سازند . با استقرار سیستم مدیریت پورتفولیو و انجام این فرایندها ، اقلام تحویلی کار شامل خود پورتفولیو و برنامه استراتژیک ، منشور ، برنامه مدیریت و نقشه راه پورتفولیو حاصل خواهند آمد . تجارب حاصله در بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی بعنوان سازمانی بزرگ متشکل از چندین هلدینگ نشان می¬دهد که تشکیل پورتفولیو پروژه¬ها بصورت متمرکز در ستاد مرکزی اعمال مدیریت استراتژیک و حاکمیت سازمانی در مجموعه را بهبود بخشیده است و دستاوردهای مفیدی بهمراه داشته است . همچنین بررسی مشکلات و چالشها مشخص می¬نماید که تعمیق و تدقیق فرایندها و ایجاد زبان و فرهنگ مشترک مبتنی بر دانش مدیریت پروژه می¬تواند روند مدیریت پورتفولیو پروژه¬ها در این سازمان را بهبود بخشد و این تجارب برای سایر سازمانهای بزرگ و هلدینگها نیز قابل استفاده خواهد بود .
مراجع
شجاعی ، مروارید و محمودی ، رضا ،۱۳۹۳، مدیریت استراتژیک پروژه¬های سرمایه¬گذاری ، همایش¬بین¬المللی مدیریت ، تهران .
صادقی ، اسماعیل و صفایی ، ناهید ، استراتژی بنگاه مادر : ارزش¬آفرینی در شرکتهای چندکسب¬وکاره (ترجمه کتاب تألیفی مایکل گولد،اندور کمپل و مارکوس الکساندر) ، انتشارات آریانا قلم ، ۱۳۸۹ .
محمودی ، رضا ، تهیه و ارزیابی گزارش توجیهی پروژه¬های سرمایه¬گذاری ، انتشارات نیازدانش ، ۱۳۹۱٫
محمودی ، رضا ، میرابوالحسنی ، حمیده و شجاعی، مروارید ، ۱۳۹۴، سرمایه¬گذاری و توسعه درسازمانها با مدیریت استراتژیک پورتفولیو پروژه¬ها ، سومین کنفرانس بین¬المللی حسابداری و مدیریت با رویکردهای کاربردی و پژوهش نوین ، تهران .
محمودی، رضا و داودآبادی ، علمدار ، ۱۳۹۳ ، ساختار پورتفولیو در سازمانهای چندکسب¬وکاره با مطالعه سبد پروژه¬های بنیاد مستضعفان انقلاب اسلامی ، دهمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه ، تهران .
Callahan , K.R. Brooks , L.M. , (2004) , ” Essentials of Strategic Project Management ” , USA , John WileySons .
DyReyes , J. ,(2008) , ” Strategic Project Management : Aligning Strategic Business Objectives with Projects Management Strategy ” , University of Oregon , ADP, Inc.
Heerkens , G. , (2007) , ” Introducing the Revolutionary Strategic Project Management Maturity Model (SPM3) ” , Annual North American Meeting of the PMI , Atlanta .
Johnson, G., Scholes, K. Whittington, R., (2005), ” Exploring corporate strategy ” , Essex ,
Pearson Education, Ltd.
Project Management Institute – PMI , (2013) , ” The Standard for Portfolio Management ” , 3 ed. ,Pennsylvania , PMI .
Wessels , D. J., (2007),” The Strategic Role of Project Management” ,PM World Today,Vol. IV.