مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا
پرویز نصرتی کردکندی *
عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیرکل منابع انسانی شرکت دخانیات ایران
بخش هشتم
در بخش‌های گذشته با معرفی پارادایم جدید تدوین استراتژی از مزیت رقابتی ناپایدار و گذرا، نوآوری به‌عنوان هسته اصلی فعالیت‌ها و تغییر ساختار متناسب با نیاز سازمان و همچنین در ادامه استفاده از منطق فازی و پنج عملیات تعیین‌کننده در این رویکرد اشاره و در بخش ششم به اولین عملیات یعنی پیکربندی مجدد و مداوم و در بخش هفتم به رهاسازی سالم مزیت رقابتی افول یافته پرداخته شد. در این بخش مدیریت تخصیص منابع را می‌خوانیم:
تخصیص منابع مناسب و به‌موقع
آرتور شوپینهاور فیلسوف بزرگ آلمانی جمله شنیدنی دارد و می‌گوید: «ما به‌ندرت درباره آنچه داریم، فکر می‌کنیم و پیوسته در اندیشه چیزهایی هستیم که نداریم.»
اگر شما بخواهید اثربخشی سازمان خود را به‌شکل قابل قبولی افزایش دهید، ابتدا باید به منابعی که در شرکت دارید توجه کنید و سپس مهم‌ترین و کلیدی‌ترین کار شما انجام درست و منطقی فرآیند تخصیص منابعی است که در اختیاردارید.
شرکت‌هایی که با درک درست از رویکرد نوین در اتخاذ استراتژی و قبول اینکه باید با کسب مزیت ناپایدار و گذرا فعالیت تجاری خود را هماهنگ کنند، تخصیص منابع خود را بسیار متفاوت نسبت به شرکت‌هایی که استفاده دائمی و بی‌بازگشت از مزیتی مثلا رقابتی و پایدار دارند، انجام می‌دهند. در شرکت‌های نواندیش فوق، مقیاس و جایگزینی فرآیندها از یک محل به محل دیگر، معنای زیادی دارد چون آنها به دنبال کارآمدی و مزایای بیشتری از مقیاس فعالیت‌های خود هستند.
شرکت‌ها با رویکرد مبتنی‌بر مزیت ناپایدار، برای بهبود عملکرد و انتظار بهترین خروجی از سرمایه، منابع سازمان را تغییر می‌دهند و این قابلیت یکی از مهم‌ترین دستاورد‌ها در کسب‌وکار نوین است، چراکه توانایی در ترکیب‌بندی دوباره و تغییر فرآیندها با سرعت مطلوب، با موفقیت نسبت مستقیمی دارد.
در آن سو نیز شرکت‌های پایبند به روش سنتی، منابع تحت کنترل خود را یا اصلا نمی‌بینند یا بسیار غیرمنعطف با آن برخورد می‌کنند. در این ساختار، افراد سازمانی قدرتمندی که بر آخرین روزهای مزیت رقابتی روبه افول یا خاموش شده تسلط دارند هر گونه فرصت جدیدی را که فراهم و پیشنهاد می‌شود براساس ساختار مسلط رسمی و غیررسمی سرکوب می‌کنند. همچنین به بهانه‌های مختلف و حتی ترساندن دیگر همکاران از نتایج نامعلوم این رفتارها، هرگونه احتمال تغییر را ناتمام می‌گذارند.
پاداش تورم
در کشورهایی که تورم بالایی مانند ایران را تجربه می‌کنند بخشی از منابع مانند ساختمان‌های اداری، فروشگاه‌ها، انبارها و… به‌دلیل تورم لجام گسیخته با افزایش غیرمعقول مواجه می‌شود.
اصولا ارزش هر نوع دارایی در شرایط تورمی به‌خاطر کاهش قدرت خرید نسبت به گذشته افزایش می‌یابد، به همین دلیل ما در ایران به ناکارآمدی هم پاداش می‌دهیم، در نظر بگیرید مثلا طول زمان پروژه ساخت یک ساختمان باید 6 ماه به طول بکشد؛ اما سازنده به‌دلیل ناکارآمدی در اجرای پروژه آن را 2 ساله انجام می‌دهد.
اگر این سازنده در کشوری باشد که نرخ تورم تک‌رقمی یا نزدیک به صفر باشد حتما با زیان بسیار زیادی مواجه خواهد شد و طولانی شدن پروژه تولید به هیچ وجه عقلایی نخواهد بود، حال یک سازنده ایرانی را درنظر بگیرید که با طولانی شدن پروژه نه‌تنها متضرر نمی‌شود، بلکه پاداش ناکارآمدی را نیز به‌دلیل افزایش قیمت از طریق تورم دریافت می‌کند.
این افزایش‌ها غالبا عامل بزرگی در عدم توجه به تغییر ات در استفاده از دارایی‌های موجود ایجاد می‌کند. افزایش قیمت دارایی‌ها به‌دلیل تورم، سرپوش مناسبی برای عدم مواجهه با کنارگذاری مزیت رقابتی افول یافته می‌شود و صاحبان سرمایه به‌دلیل احساس خوبی که در افزایش قیمت دارایی‌ها پیدا می‌کنند، نسبت به تصمیم درست دچار اشتباه می‌شوند. درحالی‌که با فروش دارایی‌ها به قیمت بیشتر قدرت خریدی شاید کمتر از گذشته هم در همان مقیاس پیدا کنند و این احساس کاذب برد بسیار بازدارنده است.
در چنین اوضاعی مطمئنا بانک‌ها هم سود مناسبی به سپرده‌گذاران خواهند داد و در صورت ادامه در وضعیت انتفاع کم یا زیان عملکرد و تغییر ندادن سازمان به مزیت جدید، این خطر وجود دارد که صاحبان سرمایه از سویی وقتی ارزش دارایی خود را به‌دلیل تورم بالا نسبت به گذشته افزایش یافته ببینند و از سویی دیگر نسبت سود به سرمایه سازمان هم پایین‌تر از گذشته باشد با فروش دارایی‌ها که با بازدهی ناچیز و مزیت افول یافته در چالش بزرگی افتاده تن به سپرده‌گذاری در بانک‌ها و دل سپردن به سود بانکی بدون درد سر بدهند.
در برخی از شرکت‌ها به موازات افول مزیت رقابتی بخش زیادی از امکانات و دارایی‌ها و املاک بدون استفاده مناسب باقی می‌ماند و هزینه نگهداری نیز به شرکت تحمیل می‌شود، در این شرایط تنها امید داشتن به افزایش تورمی قیمت‌ها در آینده، بزرگ‌ترین دلیل بر نگهداری و حفظ کسب‌وکار در شرایط ناکارآمد است، این‌گونه پدیده‌‌ها توانایی مدیران ارشد را در تصمیم‌گیری شجاعانه کاهش می‌دهد.
شرکت‌هایی که مزیت ناپایدار و گذرا را به‌عنوان روش مبارزه در کسب‌وکار برمی‌گزینند، منابع خود را برای رشد و پایش دائمی به سمت مکانیزم‌های نظارتی مناسب سوق می‌دهند، همچنین ساختار خود را براساس فرصت‌های جدیدی که ایجاد می‌شود، متناسب می‌کنند. فرق اساسی این شرکت‌ها با سازمان‌هایی که بهره‌برداری حداکثری از مزیت قدیمی را پیگیری می‌کنند، این است که کارکنان زندگی رقابتی را متفاوت از دریافت صرفا حقوق، آن هم بدون تلاش می‌دانند و بهره‌برداری از منابع را در یک مزیت، دائمی ندانسته و سعی می‌کنند انعطاف‌پذیری و مقیاس‌پذیری لازم را بدون تعهد و تعصب از وضعیت کلیشه‌ای گذشته جدا کرده و راهنمایی رویکرد جدید را بپذیرند. برای انجام این مهم هفت توصیه زیر می‌تواند راهگشا باشد.
1- به‌جای گروگان‌گیری منابع توسط واحدهای مختلف آن را از طریق گروه مشخصی با مکانیزم نظارتی مرکزی هدایت و توزیع کنید.
2- به جای از بین بردن فرصت‌های موجود توسط ساختار رسمی و غیرمنعطف، سازماندهی براساس فرصت یابی را بنا کنید.
3- به جای تلاش بیشتر برای استفاده طولانی از مزیت‌های در حال افول، دارایی‌هایی را که برای مزیت از دست رفته نگهداری می‌شوند، کنار بگذارید.
4- به جای بودجه‌بندی برای زمان طولانی و معمولا غیرمنعطف، بودجه را براساس هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری اثر بخش برای بازه‌های زمانی کوتاه و منعطف طراحی کنید.
5- به جای گشاده دستی در تخصیص منابع، سعی کنید در همه موارد با خساست به منابع نگاه کنید.
6- به یاد داشته باشید مالکیت به‌تنهایی نمی‌تواند کافی باشد، بلکه چگونگی استفاده بهره‌ور از منابع است که مهم است.
7- برای توانمندی بیشتر سازمان از اهرم برون‌سپاری به‌خصوص در مواردی که فعالیت تاثیری در مزیت رقابتی جدید ندارد، استفاده کنید.
در سازمان‌های سنتی چه می‌گذرد
در شرکت‌های سنتی، که دارایی و کارکنان زیادی دارند و سلسله مراتب خشک و بی‌روحی برآن حاکم است، مقاومت در برابر تغییرات بسیار زیاد خواهد بود چون احساس از دست دادن جایگاه فعلی که معمولا به سطح ناکارآمدی افراد هم رسیده است (در سازمان‌های پیر با مزیت افول‌یافته معمولا ارتقای شغلی به حدی افزایش می‌یابد که اکثر کارکنان صلاحیت رسیدن به آن جایگاه را نداشته‌اند) زیاد است. چنانچه مدیران ارشد با ملاحظه‌کاری مهلک، همه چیز را به آینده به اصطلاح مناسب واگذارند، تجربه ثابت کرده است که این آینده هیچ‌گاه فرا نمی‌رسد و افراد مخالف نیز به‌دلیل عدم شجاعت مدیریت احساس قدرت بیشتری کرده و به مرور زمان شرایط برای تصمیم‌گیری بسیار سخت‌تر می‌شود.
کنترل موضوع در این‌گونه موارد براساس نفوذ دیدگاه افراد قدرتمند همیشه راحت نیست، اما شجاعت انجام آن برای کسی که بخواهد از منافع سازمان در برابر رقبا محافظت کند ضروری است.
قابلیت‌های مدیران شجاع
برای رفتن به سمت فرصت‌های جدید به ترکیب‌بندی دوباره در ساختارهای موجود نیاز دارید. در خیلی از موارد این دارایی‌ها؛ همچنان برای سازمان شما مهم‌اند اما دیگر به‌عنوان فرصت‌های رشد و توسعه محسوب نمی‌شوند.
در اینجا باید دقت زیادی روی تخصیص منابع صورت بگیرد؛ چون آنها دیگر نمود یک فرصت نیستند. حتی می‌توانند موانعی برای ایجاد سازمانی زیرک و چابک باشند چون کارکنان معمولا تمایل دارند انجام فرآیندها را مانند قبل ثابت نگه دارند و برای حمایت از مزیت‌های جدید آمادگی ندارند. تجدید نظر در سیستم‌های پاداش، پرداخت‌های حمایتی، برنامه‌های هزینه‌ای، ساختارها، شبکه‌ها و دیگر عناصری که برای یک مزیت قدیمی به‌کار می‌رفتند می‌تواند به صورت دقیق، از طریق رهبری شجاعانه به طریق مناسب و عالمانه مانع از به محاق رفتن رویکرد جدید شود.
متمایزسازی کنونی دارایی‌ها می‌تواند به شما فرصت آگاهی استراتژیک بهتری نیز بدهد. در بخش‌های گذشته، به این نکته اشاره شد که چه زمانی یک محصول، یا خدماتی که شرکت ارائه می‌کند جذاب و هیجان‌انگیز است و در نهایت چه زمانی، تبدیل به یک مزیت منسوخ می‌شود؛ یعنی مشتری‌ها انتظار چیزی مشابه از همه ارائه‌کنندگان این‌گونه محصولات و خدمات را دارند. مساله اصلی این است که موارد فوق اغلب هزینه زیادی را می‌طلبند. هر چیزی که به مشتری ارائه می‌شود الزاما جذاب و گیرا نیست، اما زمانی که به آنها عرضه می‌شود، انتظار می‌رود روی رقابت‌پذیری شما تاثیر داشته باشد. باید به مسائلی که در کار شما هزینه‌بر و زمان‌بر است و به سهم بازار شما اضافه نمی‌کنند، دقت بیشتری داشته باشید. شما باید نحوه برخورد با دارایی‌هایتان را به‌گونه‌ای تغییر دهید تا ویژگی‌های ایجادکننده مزیت را فراهم کند. هرچه در این مسیر پیشرفت داشته باشید، موفق‌تر خواهید بود.
یعنی شما می‌توانید از تخصیص منابع درجهت بهره‌برداری و البته با بهره‌وری مناسب‌تر از دارایی‌های کنونی‌تان استفاده کنید. این چیزی است که در اپل در زمان استیو جابز روی داد، وقتی که او اولین بار شرکت را در سال 1997 راه‌اندازی کرد و همه را با پیشرفت سریع به سمت ایجاد قابلیت‌های عملیاتی در طراز جهانی رهنمون کرد، شیوه تخصیص منابع در حوزه‌هایی مانند تولید، مالی و کارکردهای اداری که انجام گرفت همه را شگفت‌زده کرد.
فعالیت مشترک
روش‌هایی وجود دارند که از طریق آنها فعالیت‌هایی که بر مزیت رقابتی تاثیر ندارند، می‌توانند اقتصادی‌تر شوند. یکی از آنها متمرکزسازی تحت یک مدل خدمات مشترک است که می‌تواند تولید یا خدمات چیزهایی را که در خیلی از موارد کاربرد دارند شامل شود. روش دیگر، ایجاد فرآیندهای کاملا استانداردسازی شده است که می‌تواند محورهای طراحی مختلف را به صورت عملیاتی در بر بگیرد. به یاد داشته باشیم، هر فعالیت به تنهایی نمی‌تواند مزیت رقابتی را منتقل کند، بنابراین نمی‌تواند همه چیز را توجیه کند- بلکه چیزی متداول در آن صنعت محسوب می‌شود.
ساده‌سازی-مانند حذف کارهای دستی، اتوماسیون در تولید یا استفاده از فرآیندهای کاربر محور- از مواردی است که در کاهش قیمت تمام شده مفید است.
البته برون‌سپاری نیز بسیار لازم و کمک‌کننده است؛ به‌خصوص اگر فعالیتی که برون‌سپاری می‌کنید در مزیت رقابتی شما تاثیر چندانی نداشته باشد. برای نمونه، سی‌ای‌تی تله کام و شرکت تات، دو اپراتور تلفن در تایلند هستند که برنامه‌ریزی کرده‌اند خدمات شبکه 3G خود را ادغام کنند. با ایجاد این شبکه دیگر هیچ مزیت رقابتی وجود نخواهد داشت، بنابراین چرا نباید مذاکره و رقابت روی خدمات مبنایی صورت گیرد؟ اریکسون، غول خدماتی تله کام، این ایده را پیاده‌سازی کرده است و شبکه‌هایی را برای مشتری‌ها برقرار کرده و فناوری‌هایی را ارائه می‌کند که به نوبه خود نمی‌توانستند، ایجاد مزیت کند.
در کشور خودمان نیز در ماه گذشته سه اپراتور تلفن همراه توافق کردند از پوشش‌های شبکه یکدیگر استفاده کنند، شاید موضوع فوق در مقطعی برای هر یک می‌توانست مزیت تلقی شود؛ ولی اکنون دیگر چنین نیست.
نمونه شاهد
یکی از داستان‌های موفقیت‌آمیز و چشمگیر در سرمایه‌گذاری مشترک، شرکتی است که درسال 2000 توسط مایکروسافت راه‌اندازی شد و آوانادی نام گرفت و تمرکز خود را روی خدماتی معطوف کرد که مبتنی بر فناوری مایکروسافت بودند. ابتدا این شرکت در آمریکا فعالیت کرد و در یک شروع چشمگیر جهانی در سال اول توانست فقط 120 مشتری بزرگ کسب کرده و 150 پروژه را اجرا کند در سال 2010، این شرکت 11 هزار پرسنل داشت. و در عرض ده سال، شرکت فوق هزاران پروژه را برای صدها مشتری انجام داده بود و بیش از 1 میلیارد دلار فروش داشت.
سخن پایانی
فرآیند تخصیص منابع قطعا کلید ایجاد سازمانی چابک و زیرک است و می‌تواند با موضوع مزیت ناپایدار، سازگاری پیدا کند. با داشتن منابع در دسترس از مزایایی که به‌تدریج از بین می‌روند، منابع را بیرون آورده و برای خلق مزیت‌های جدید سرمایه‌گذاری کنیم. این وظیفه‌ای است که به عهده مدیران شجاع سازمان‌ها است. در بخش نهم این پارادایم را بیشتر معرفی می‌کنیم.
p.nosrati@yahoo.com *