چگونه می توان یک مدیر خوب بود؟
یکی از سوالات مهمی که همیشه و در همه‌جا از نظریه‌پردازان و صاحب‌نظران دنیای مدیریت پرسیده می‌شود این است که چگونه می‌توان یک رئیس، مدیر یا رهبر سازمانی بهتر بود؟ به اعتقاد بسیاری از کارشناسان و صاحب‌نظران، پیش از پاسخ به این سوال حساس و کلیدی، باید به سوالی اساسی‌تر جواب دهیم: روسا، مدیران و رهبران چه کاری انجام می‌دهند و چه وظایفی برعهده دارند؟ به‌طور کلی، کارکرد اصلی یک رئیس، مدیر یا رهبر چیزی نیست مگر هدایت تیم‌های کاری به منظور دستیابی به نتایج مطلوب.
در این تعریف دقیق از کارکرد اصلی روسا، مدیران و رهبران، سه وظیفه کلیدی نهفته است که عبارت است از: هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج که در ادامه این مطلب به‌طور مشروح به این سه موضوع اشاره خواهد شد.
اول؛ هدایت و راهنمایی:
منظور از هدایت و راهنمایی، بازخورد مثبت و تشویق‌کننده یا منفی و هشداردهنده است. گاهی اوقات روسا فراموش می‌کنند که افرادشان چشم‌انتظار دریافت بازخورد و راهنمایی‌های لازم از طرف آنها هستند. این انتظار می‌تواند شامل انتظار تشویق از طرف روسا یا دریافت بازخورد و انتقادات سازنده احتمالی از جانب مافوق باشد.
دوم؛ تیم‌سازی:
ایجاد یک تیم همگون و هماهنگ، به معنای گزینش افراد مناسب برای ایفای نقش‌های مناسب است. پس از انتخاب افراد مناسب برای نقش‌های موجود نوبت به تصمیم‌گیری درباره نحوه حفظ و ارتقای انگیزه کارکردن در افراد می‌رسد. روسا، مدیران و رهبران همیشه و به‌طور پیوسته باید از خود بپرسند که چگونه می‌توان افراد را نسبت به کارهای آینده، متعهد و مشتاق نگه داشت و خاطرات بد و منفی ناشی از عملکردهای نامطلوب گذشته را از ذهن ایشان پاک کرد.
سوم؛ نتایج:
کسب نتایج مطلوب و مورد انتظار از جمله عواملی است که بسیاری از مدیران روی آن حساس بوده و در صورت عدم تحقق آن احساس می‌کنند به هدف خود نرسیده‌اند. در بیشتر موارد افراد خود را مقصر عدم تحقق اهداف و خواسته‌ها قلمداد کرده و معتقدند که اعضای تیم تحت رهبری‌شان یا قادر به تصمیم‌گیری درست نیستند، یا برنامه‌ریزی درستی برای انجام کارها ندارند، یا قبل از انجام کارها به خوبی در مورد آنها فکر نمی‌کنند، یا دوست دارند با روش‌های سنتی که قبلا جواب داده به سراغ موقعیت‌های مختلف و جدید بروند.
اما مهم‌ترین و کلیدی‌ترین سوالی که معمولا در ارتباط با رئیس خوب بودن، مطرح نمی‌شود این است که چگونه می‌توان با هر کدام از اعضای تیم رابطه برقرار کرد و پس از آن یک نوع اعتماد دو طرفه بین مدیر و کارکنان پدید آورد؟
واقعیت تلخ در مورد بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها این است که ایجاد رابطه‌ای مملو از اعتماد و احترام بین مدیران و کارکنان یا تحقق پیدا نمی‌کند یا به شکلی ناقص و ضعیف صورت می‌پذیرد. در واقع روابط، هسته مرکزی و محور شغل مدیریت محسوب شده و تا حد زیادی تعیین‌کننده است که یک مدیر تا چه حد خواهد توانست در سه حوزه هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج مطلوب موفق ظاهر شود. به‌طور کلی، رابطه معناداری بین مسوولیت‌ها و روابط یک مدیر وجود دارد به‌طوری که هر جا مدیری بتواند از طریق بهبود عملکردش در سه حوزه هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج مطلوب، رابطه بهتری با کارکنان تحت رهبری‌اش برقرار کند قادر خواهد بود تا مسوولیت‌های محوله به خود را بهتر و کامل‌تر تحقق بخشد حال آنکه اگر در این سه حوزه و ایجاد رابطه مثبت با کارکنان، ضعیف و ناکارآمد عمل کند، آن‌گاه اعتماد کارکنان نسبت به خود را از دست خواهد داد.
علاوه بر این باید دانست، روابط و مسوولیت‌های یک مدیر با یکدیگر رابطه مستقیمی دارند که بر هم اثر گذاشته و اثر می‌پذیرند، همین پویایی است که می‌تواند موجب پیشرفت و جهش یک مدیر در حرفه مدیریتی‌اش شود. با این همه باید به این واقعیت غیرقابل انکار نیز اشاره کرد که اعتمادآفرینی را نمی‌توان به‌صورت فرمول ارائه کرد، چرا که این امر متکی به ایجاد رابطه‌ای خوب، سازنده و پیوسته است. مانند هر گروه انسانی دیگری، رابطه بین روسا و کارکنان نیز غیرقابل پیش‌بینی است، در نتیجه نمی‌توان در مورد آن قواعد مطلقی را پیشنهاد داد. با این همه می‌توان یکسری اصول و چارچوب‌های انعطاف‌پذیر را در این مورد درنظر گرفت و با توجه کافی به آنها در مسیر درست حرکت کرد. یکی از این چارچوب‌ها، فاصله گرفتن مدیران از برخورد حرفه‌ای صرف و مطلق با کارکنان است به این معنا که یک رئیس، صرف‌نظر از رابطه شغلی و حرفه‌ای که با کارمندانش دارد، با آنها به‌عنوان یک فرد و یک انسان نیز ارتباط برقرار کند و چیزهایی را با آنها سهیم شود که ربطی به شغل و کارشان ندارد. در این زمینه، ارزش قائل شدن و توجه به شخصیت فردی و انسانیت کارکنان می‌تواند مفید و کارگشا باشد.
دومین چارچوب مهم و تعیین‌کننده در این میان به نحوه برخورد با افرادی مربوط می‌شود که به اندازه کافی خوب کار نمی‌کنند و نتایج کسب شده توسط آنها مطلوب و در حد انتظار نیست. تجربه نشان داده است که بازخوردهای شدید و بیش از حد سرسختانه و توبیخ و سرزنش اعضای تیم توسط مدیر، به هیچ عنوان گزینه خوبی به حساب نمی‌آید چرا که موجب سرخوردگی و دلزدگی آنها نسبت به کارشان خواهد شد و رابطه بین کارکنان و مدیران را خدشه‌دار خواهد ساخت. بعضی از روسا و مدیران به اشتباه فکر می‌کنند، برخورد خشن با کارکنان راهی است برای نشان دادن و اثبات این‌که کارکنان برای مدیر مهم هستند و نسبت به آنها و عملکردشان بی‌تفاوت نیست. این طرز تفکر نمی‌تواند درست باشد چرا که این برخورد جدی و خشن با کارکنان هنگامی توجیه‌پذیر خواهد بود که با توجه به فردیت و نگریستن به‌عنوان یک انسان همراه شود.
یک مدیر هوشمند می‌تواند با ایجاد اعتماد بین کارکنان و خود، درها را به روی ارتباطات سازنده‌ای بگشاید که به کسب نتایج درخشان منتهی می‌شوند. به‌طور کلی هنگامی که اعتماد متقابل در یک مجموعه کاری حاکم باشد و افراد به این نتیجه برسند که رئیس‌شان به آنها اعتماد داشته و به اصطلاح «آنها را قبول دارد» آن‌گاه با کمال میل می‌کوشند تا:
۱. انتقادات و تذکرات رئیس را شنیده و خود را اصلاح کنند.
۲. به صراحت و بدون تعارف، نظرشان را در مورد عملکرد خود و سازمان بیان کرده و از مشکلات و نارسایی‌ها پرده بردارند.
۳. در تعامل و ارتباط با یکدیگر اعتماد متقابل را به کار می‌بندند.
۴. نقش خود را درون تیم با تمام وجود و علاقه کامل می‌پذیرند.
۵. بر دستیابی به نتایج متمرکز می‌شوند.
در بخش نخست این مطلب گفته شد که کارکرد اصلی یک رئیس، مدیر یا رهبر تجاری چیزی نیست، مگر هدایت تیم‌های کاری برای دستیابی به نتایج مطلوب. در این تعریف دقیق از کارکرد اصلی روسا، مدیران و رهبران، سه وظیفه کلیدی نهفته است که عبارت است از: هدایت، تیم‌سازی و کسب نتایج. با این همه باید دانست که تحقق کامل این سه کارکرد منوط به رعایت نکات ظریف و مهمی است که به دو مورد از مهم‌ترین آنها در ادامه اشاره خواهد شد.
ارزش قائل شدن برای کارکنان به‌عنوان انسان
واضح و آشکار است روسای خوب باید برای فردیت و شخصیت کارکنان خود ارزش قائل شوند. براین اساس هیچ گاه نمی‌توان رئیس مغروری که فکر کردن به شخصیت افراد را در شأن خود نمی‌داند، رئیس خوب و بزرگی در نظر گرفت. بعضی از مدیران به این دلیل در برخورد مهربانانه با کارمندان دچار تردید هستند که رفتار مهربانانه با افراد را بر خلاف اصول حرفه‌ای و دیسیپلین می‌دانند و در برخورد با افراد به آنها به‌عنوان یک انسان نگاه نمی‌کنند، بلکه کارمندان را صرفا ابزارهایی برای رسیدن به هدف می‌دانند. چنین روسایی یک عنصر اساسی و کلیدی را نادیده می‌گیرند که همه ما انسان‌هایی با احساسات و عواطف خاص خود هستیم و باید به این موضوع نیز نگاه ویژه‌ای داشت. ناگفته پیداست که بی‌اعتنایی نسبت به احساسات و عواطف موجب رنجش کارمندان از روسا شده و از انگیزه کار کردن ایشان می‌کاهد، در نتیجه آنها از رفتن به سرکار و گذراندن ساعاتی چند در آنجا احساسی ناخوشایند و گاه همراه با تنفر و بیزاری خواهند داشت.
علاوه بر ترس از غیرحرفه‌ای عمل کردن، دلیل دیگری نیز وجود دارد که مدیران به خاطر آن از توجه به فردیت کارکنان اجتناب می‌کنند و آن غرور کاذبی است که به بسیاری از مدیران پس از شروع حرفه مدیریتی دست می‌دهد و باعث می‌شود آنها فکر کنند بهتر و باهوش‌تر از کارمندان یا کارگران خود هستند. ناگفته پیداست که در چنین حالتی نه کارکنان تمایلی به فداکاری و تمام وجود کار کردن برای چنین رئیسی دارند و نه روسا برای برقراری روابط گرم و صمیمانه با افراد به آب و آتش می‌زنند. در چنین حالتی، افراد به رئیس خود فقط به چشم مافوق و کنترل‌کننده نگاه می‌کنند و نه یک همکار و دوست صمیمی دلسوز. روسایی که نسبت به کارکنان شان نگاه بالا به پایین دارند و برای آنها ارزش چندانی قائل نیستند در واقع دست به اشتباه مهلکی می‌زنند چرا که برای آنها رابطه مدیر – کارمندی، مبنایی است برای ارزش‌گذاری افراد حال آنکه واقعیت چیز دیگری است، مدیریت فقط یک شغل است و نباید آن را به مبنایی برای ارزشمندتر بودن نسبت به کارکنان تبدیل کرد.
آنها باید به یاد داشته باشند که حرفه‌ای بودن به‌صورت روباتیک روش خوبی برای برخورد با شخصیت و فردیت کارکنان نیست، چرا که در این حالت یک رئیس نه می‌تواند بر کار افرادش تمرکز کند، نه بر زندگی فردی آنها به‌عنوان یک انسان. بنابراین، یک رئیس، مدیر یا رهبر باید تمام وجودش را برای تمرکز و دقت بر تمام وجود یک فرد به کار گیرد تا بتواند رابطه‌ای سازنده و مستمر با او بنیان گذارد. با این همه باید دانست که دقت بر تمامیت شخصیت و کار افراد تنها به مواردی همچون به یاد داشتن روز تولد یا نام اعضای خانواده او محدود نمی‌شود. بلکه مواردی همچون به یاد داشتن آنها در روزهای خاص و در جریان رویدادهای اجتماعی و توجه به احساسات و عواطف آنها در موقعیت‌های مختلف را نیز در می‌گیرد. یک رئیس باید با کارکنانش گفت‌وگوهای «واقعی» داشته و در این گفت‌وگوها «من واقعی» کارکنانش را به خوبی بشناسد و با آنها رابطه‌ای انسانی برقرار کند. او باید بداند چه چیزهایی برای هر کدام از افرادی که به‌طور مستقیم به او گزارش می‌دهند مهم است و هر کدام از آنها نسبت به چه چیزهایی حساس هستند و چه عاملی آنها را تشویق می‌کند تا هر روز صبح با امید و انرژی فراوان از خواب بلند شده و با اشتیاق به محل کارشان بروند.
به چالش کشیده شدن مدیران و کارکنان
همان طور که ارزش قائل شدن برای کارکنان و نگاه کردن به آنها به‌عنوان یک انسان و اتخاذ رویکرد اخلاق مدارانه در محل کار دارای اهمیت و پیامدهای مثبت فراوانی است به همان اندازه، به چالش کشیدن دیگران و تشویق آنها برای به چالش کشیدن خود نیز می‌تواند کمک زیادی به ایجاد و تقویت روابط مبتنی بر اعتماد بین روسا و کارکنان کند، چراکه اولا باعث می‌شود هم افراد به دلیل ترس از به چالش کشیدن شدن و هم مدیران به خاطر اجتناب از زیر سوال رفتن از جانب زیردستان شان به خاطر تصمیمات و اقدامات‌شان، کارها را با دقت و حساسیت بیشتری انجام دهند و با وسواس و دقت بیشتری کارها را به پیش ببرند، ثانیا موجب می‌شود تا همه افراد پس از مشخص شدن اشتباه و کم کاری‌های شان به دنبال رفع نواقص و جبران اشتباه خود باشند و در نهایت گامی به جلو بردارند.
یک رئیس هنگامی می‌تواند در زمینه اعتمادسازی بین خود و کارکنانش موفق شود که این امکان را به وجود آورد تا آنها با خیالی آسوده و فارغ از دغدغه و توبیخ، او را به چالش کشیده و اشتباه‌هایش را گوشزد کنند، همان طور که او باید بتواند کارکنانش را به‌طور مستقیم به چالش بکشد. چنین اقدامی هر چند برای مدیران، رهبران و روسای اقتدارگرا، بسیار سخت و غیر قابل پذیرش خواهد بود اما اگر دست به چنین کاری بزنند به‌طور حتم تاثیر شگرفی بر تحکیم و بهبود روابط سازنده و صمیمانه بین کارکنان و رئیس خواهد داشت و کسب نتایج بهتری را برای مجموعه آنها به ارمغان خواهد آورد. اولین کسی که باید برای به چالش کشیده شدن پیشقدم شود کسی نیست مگر خود مدیر و رئیس یک تیم کاری. هنگامی که یک مدیر دیگران تشویق کند تا او و تصمیماتش را به چالش بکشند و او را زیر ذره بین قرار دهند آن گاه می‌تواند از تمام کارکنانش انتظار داشته باشد تا همدیگر را به چالش بکشند و از به چالش کشیده شدن خود توسط دیگران ناراحت و ناخشنود نشوند و این چنین است که اعتماد و احترام در تمام ارکان یک مجموعه کاری شکل می‌گیرد و تقویت می‌شود.
منبع: دنیای اقتصاد
