• افرادی که در حوزه سرمایه‌گذاری تصمیم‌گیری می‌کنند، حتی اگر شرایط بد باشد و هزینه‌هایی متحمل شده باشند، آن پروژه را ادامه می‌دهند. آنها فکر می‌کنند اگر پروژه را رها کنند، این هزینه‌ها جبران نخواهند شد که به آن «اشتباه هزینه‌های اضافی» گفته می‌شود.

• افراد تصمیم‌گیر ترجیح می‌دهند به جای اینکه همه چیز را به حال خود رها کنند، روی یک راهکار سرمایه‌گذاری کنند و معتقدند که می‌توانند موقعیت را تغییر دهند. در این سناریو، افراد از شکست بیزارند.

• افراد دچار توهم کنترل کردن می‌شوند. این سوگیری که با دو روش قبلی تقویت می‌شود، به این صورت است که افراد روی توانایی خود برای کنترل آینده بیش از حد حساب می‌کنند. آنها برای دستاوردهای تصمیم‌هایی که می‌گیرند اعتبار قائل می‌شوند و پیش‌بینی آینده را با چیزی که می‌خواهند اتفاق بیفتد، اشتباه می‌گیرند.

• تمایل ذاتی به انجام وظایفی مثل پر کردن سریع ماشین ظرفشویی یا تمام کردن یک پروژه، محرک برخی افراد است که دوست دارند زودتر هر چیزی را تمام کنند.

• آنهایی که با یک راهکار مخالفند، اغلب سکوت می‌کنند، چون معتقدند هیچ‌کس دیگری با آنها همسو نیست. در ضمن، دیگران این سکوت آنها را به منزله موافقت تلقی می‌کنند. این باعث می‌شود همه با تصمیمی که کسی آن را باور ندارد، موافقت کنند که به آن «جهل کثرت‌گرا» گفته می‌شود.

• مطالعات روانشناسی و جامعه‌شناسی نشان می‌دهد هویت و موقعیت اجتماعی فرد اغلب به تعهدات او ربط دارد. افراد فکر می‌کنند وقتی از یک تعهد خارج شوند، موقعیت یا هویت‌شان دچار تهدید می‌شود.

استراتژی های مدیریتی

دانستن اینکه چه چیزی باعث می‌شود افراد حتی یک پروژه شکست‌خورده را ادامه بدهند، اولین قدم برای اجتناب از سوگیری «تشدید تعهد» است؛ تشدید تعهد یعنی تخصیص منابع به برنامه یا تصمیمی که دیگر ادامه آن مقرون به صرفه نیست.

قدم بعدی این است که اقدامات زیر را انجام دهیم تا از وقوع این سوگیری جلوگیری کنیم:

۱- تصمیم‌گیری بدون سوگیری ذهنی

قوانین تصمیم‌گیری را خالصانه بپذیرید. گاهی لازم است تصمیم‌گیری‌ها فردی باشد و گاهی جمعی.

۲- قانون‌گذاری با رای‌گیری

بیشتر قوانین بر اساس تصمیم‌های نهایی مدیران شکل می‌گیرند. اما در مورد قوانینی که با رای‌گیری تصویب می‌شوند، باید توافق جمعی وجود داشته باشد تا از هر گونه سردرگمی جلوگیری شود. نتیجه مجموع نظرات افراد به شکل رای‌گیری ممکن است با نظر آنها به‌صورت جداگانه فرق داشته باشد.

۳- گوش دادن به مخالف‌ها

هر استراتژی‌ شرکتی – چه خوب باشد و چه بد – مخالفانی دارد. اما در برخی سازمان‌ها، مخالفان یا سرکوب می‌شوند یا خودشان متوجه می‌شوند که هر بازخورد سازنده‌ای مورد استقبال نیست. فرد مخالف اغلب بعد از اینکه عواقب کوتاه‌مدت یا بلند‌مدت اظهار نظرش را مشاهده می‌کند، ترجیح می‌دهد ساکت بماند. اما برای اجتناب از تشدید تعهد باید محیطی امن ایجاد شود که همه نظراتشان را بیان کنند و ایجاد چنین محیطی به رهبران سازمان بستگی دارد.

۴- ترکیب همه گزینه‌ها

تحقیقی که استاد بازاریابی مدرسه مدیریت Yale انجام داده، نشان می‌دهد گزینه‌های مختلف چگونه بر تصمیم‌گیری اثر می‌گذارند. در این تحقیق به دو گروه از افراد گفته شد که تصور کنند برای خرید یک فیلم DVD که به بازیگر یا ژانر آن فیلم علاقه دارند، ۹۹/ ۱۴ دلار به آنها داده شده است. گروه اول دو گزینه پیش روی خود داشت: یا فیلم را بخرند (که ۷۵ درصد این گزینه را انتخاب کردند) یا آن را نخرند. گروه دوم با تصمیم‌ نسبتا متفاوتی مواجه بودند: یا فیلم را بخرند یا آن ۹۹/ ۱۴ دلاررا صرف خرید یک چیز دیگر کنند. تنها ۵۵ درصد افراد در گروه ۲ گفتند که می‌خواهند فیلم DVD را بخرند. این تحقیق نشان می‌دهد قالب‌بندی مسائل به گونه‌ای که گزینه‌های مختلف را دربربگیرند، باعث می‌شود افراد از انتخاب راهکاری که با تشدید تعهد ایجاد شده، اجتناب کنند. صحبت کردن در مورد رویکردهای استراتژیک مختلف کافی نیست. مدیران باید چند گزینه پیشنهاد کنند تا به تصمیمی برسند که تحت تاثیر سوگیری‌ها نیست.

۵- جلوگیری از پیگیری تصمیم‌گیرنده‌ها

در بانکداری، کارمندی که مسوول تایید وام یک مشتری است، اغلب با دادن وام‌های بیشتر، این تعهد کاری خود را تشدید می‌کند، حتی اگر انتظار برود فرد وام‌گیرنده ممکن است در پرداخت بدهی خود مشکل ایجاد کند. همین اصل برای مدیری که یک راهکار مشخص را پی می‌گیرد و ادامه می‌دهد هم کاربرد دارد. این فرد حتی اگر در آستانه ورشکستگی باشد، سرمایه‌گذاری روی یک پروژه را همچنان ادامه می‌دهد. برای اینکه احتمال تشدید تعهد را پایین بیاوریم، بهتر است فردی که خودش طرح پیشنهادی پروژه را نداده یا آن را آغاز نکرده، مسوولیت تغییر استراتژی را بر عهده بگیرد. مثلا تحقیقات نشان می‌دهد مدیران روی کارمندی که خودشان استخدام نکرده‌اند و آن فرد عملکرد کاری خوبی ندارد، کمتر تعصب بی‌مورد دارند.

۶- تاکید بر تاسف‌برانگیز بودن ادامه کار

تاسف خوردن در کسب‌ و کار از این فکر می‌آید که «کاش یک راه دیگری انتخاب کرده بودم.» ایجاد این حس در مدیران، روش خوبی است که آنها را از چسبیدن به یک استراتژی اشتباه بازمی‌دارد. می‌توانید این کار را با تشویق افراد به فکر کردن در مورد نکات اشتباه استراتژی فعلی انجام دهید.

قفل کردن روی تشدید تعهد، گول‌زننده است و به همین دلیل قبل از اینکه مدیران واقعا بدانند چه اتفاقی در حال رخ دادن است، همه چیز خراب می‌شود. آنها به محض اینکه روی یک مسیر و راهکار مشخص سرمایه‌گذاری کردند، نشانه‌های اشتباه رفتن را نادیده می‌گیرند. جلوگیری از این سوگیری امکان‌پذیر است و باید فرآیندهای درست در اختیار مدیران قرار بگیرد تا به استراتژی‌های مختلف فکر کند و رویکردی عاری از جانبداری برای تصمیم‌گیری داشته باشد.

منبع: دنیای اقتصاد